企业信息化的“一把手”和“一把手工程”

近期，因新一轮工程企业特级资质就位的大幕徐徐拉开，因信息化指标作为其中新晋的必考核项指标，而使得信息化成为工程企业热议的一个话题；同时，应该说，信息化作为工程行业管理现代化的重要手段，就其本身特质，也渐获行业的绝大部分企业所认知。所以说这一轮的热潮，在笔者看是必然的，特级资质的信息化考评也切合实际、恰逢时机的出台，也将信息化热进一步升温。从这个意义上讲，工程企业的信息化的时代业已来临。信息化是“一把手”工程，几乎成为业界多年的信息化一倡再倡、经久不衰的一个经典倡议。甚至把这句话的副词用“必须”“一定”等等表示极其强烈的主观定语，笔者认为都不为过。（参考《www.jianzhu518.com》）

但回头思忖为什么“信息化的‘一把手’工程”的倡议如此的经久不衰呢？其中一个令同行们黯然的现实是，信息化还没有或者确切的说长时期以来还没有成为真正的“一把手”工程。这值得我们去思索，除去我们“一把手”们的责任，我们作为工程企业的IT业者是否也有一些责任呢？

一种境遇，信息化“一把手工程”困境
 

较之其他大规模生产制造型行业、新兴行业，工程行业尤其是工程企业的传统是没有信息化的。在具备信息化管理背景的外资企业进入这个产业的时候，我们用低廉的成本、勤奋的本能以至行业政策的保护，抵御住了“入侵”，所谓“御敌与国门之外”，外资纷纷撤离中国市场，或者偏安于一隅在某些工程领域特定细分产业，而对最为广阔的房屋建筑工程领域，基本都只剩下国内的企业进行内部竞争。于是乎，你也没有信息化，我也没有信息化，我们又恰逢一个大干快上高速发展的时代，我们一起照样能够拿工程、做项目，产生收益，做大规模。我们的企业“一把手”们，忙于做战略、抓市场，忙于公关业主，忙于企业管理的方方面面，唯独没有或者鲜有忙于信息化，信息化成了鸡肋，成了我们“一把手”们忙里偷闲才能略微考虑的问题。企业的IT部门以及我们的同行们，或是从属于技术体系，做些计算机维修支持保障的工作，或是从属于企管部门，备而不用。

可以设想，我们的企业“一把手”们多出身自企业的主营业务部门、项目，而企业的主营业务往往是信息化的重点和难点，是攻坚最为困难的地方。试想在这样信息化较为弱化的地方成长起来的企业的“一把手”先天存在对信息化的利用不足，能力认识不到，遑论我们希冀企业的“一把手”上来即把信息化当成重要的工作来抓。

因此，使得企业的“一把手”们逐步认识到，把信息化作为企业“一把手工程”的主要责任，还在于我们这些企业IT部门和从业人员，不能企盼突然的“天上掉下个林妹妹”，同时，这也恐怕是我们不能逃避的历史责任。

两种策略，推动信息化成为“一把手工程”

古人有云：不积跬步，无以至千里。推动信息化成为企业的“一把手工程”笔者认为也是如此。

一个企业的人员构成，从低到高，大概分如下四个层次。业务操作层：企业的底层管理人员，日常按企业的规章制度执行业务操作，他们希冀去繁就简，提升工作效率，让工作变的轻松起来；业务管理层、业务管理者、企业的中层、部门经理或项目经理，是各项业务的驱动核心，是企业的中坚力量，他们更关注业务流程，希冀业务流程优化、清晰和富有效率，能较好的管理和监控业务操作层人员对业务处理的及时准确；业务领导层，业务系统的主分管领导，他们希冀主管业务系统工作顺畅，能有效及时地发掘和规避风险，并同时与其他业务系统衔接紧密，协同工作；企业领导层，企业的主要决策者，希望各业务系统能够提供实时动态准确数据，把脉企业动态，为未来发展提供决策依据。

从这个层次上看，用信息化或者构建信息化系统想在较短时间内，一步实现企业领导者的希望，就信息化本身规律而言，这是不可能完成的任务。这也是信息化不能一步跨越成为企业“一把手”案上的“一把手工程”的另一个原因。所以，不妨走“星星之火可以燎原”和“农村包围城市”的道路。

所谓“星星之火可以燎原”即有选择的在企业内寻找适合埋下信息化“火种”的单元或节点，先做好点，再穿成线，即以提升工作效率为基，及业务操作层人员所需，再穿成线，打通一条或多条业务流程，及业务管理层所需，通过多条线的交织，从而形成一个较为完整的面向一个主营业务的主营业务信息化系统，从而赢得主营业务领导层的认可和支持，做成一两个主营业务系统，笔者认为，离信息化成为“一把手工程”即可指日可待了。

这里面需要注意的是选点的问题。可以从多方面考虑，诸如在该点实施信息化难度的大小，是否为当前较为关注的工作热点，相关人员的信息化基础扎实程度，可预计的实施周期是否在可控范围之内等等。笔者的意见，总体上要先易后难、先简后繁、注重实效、及时发挥效力。假使我们先选了一个难点去攻克，长时间攻坚不下，恐怕没有人愿意给你更多的时间来做下去。火未燎原前即止息，这是谁都不愿意看到的。

同时另外一个问题，大家可能会问，做好点的问题可能会引发后期的另外一个我们头痛的问题：信息孤岛。笔者认为，这是一个先有蛋还是先有鸡的问题。借用笔者所在企业一位具有前瞻性的领导的话：在一片汪洋里，事先没有几个孤岛，恐怕是连不成陆地。笔者也认为，如果我们在事前能做一个企业一个阶段信息化发展规划最好，比照规划分步实施，从而有序的形成企业的信息化体系。如果没有也不要怕，实践证明数据是第一位的，即使在此基础上的信息系统在彼时成为信息孤岛，我们只要重装好数据，改建或再建信息化系统，难度虽有，但也是可以克服的。

所谓“农村包围城市”，毋庸多言，即从底层做起，逐步攀上，扎实做好基础，逐步在做上层建筑。这期间需要时耐心、毅力和耐得住寂寞。一个我们都会遇到的问题，前期的一段时间我们可能享受不到来自企业高层的关注，更谈不上上升到“一把手工程”的高度了，这可能需要的就是厚积薄发。

我们工程企业的IT从业人员，普遍存在一个短板，即是懂IT技术，知道计算机的组成原理、知道软件系统怎么安装，知道网络怎么连接，知道JAVA和NET的优缺点，唯独企业主营业务所知甚少，或是知其然不知其所以然。一种想法是主营业务人员要我怎么做，我用IT技术实现它就是了。另一种想法是，此事与我无关，我只关心我的一亩三分地。

这种“农村包围城市”恰恰是要求我们工程企业的IT从业人员，要想业务人员学习，不仅要向业务操作人员学习，还要向业务管理人员以至后期发展成为站在企业全局，或者说“一把手”的视角和高度来看待问题。可以说，做好和做强企业的信息化，实际是在做好和做强企业的管理，不过是我们是在用信息化的手段。这可能是一个艰苦的过程，但更是一个必须经历的过程。我们是如此，其他行业的的IT业者或是CIO们也是如此。
学习和实践把IT技术和企业的主营业务的管理思想、程序、内容，融合融汇到信息化系统当中，在实践中克服困难，形成信息化和管理现代化相互融合相互促进的良性循环。

三驾马车，奔向信息化广阔的舞台

所谓“三驾马车”并不是什么新鲜词汇，是指引进或研发、实施信息化系统的三个主体：企业业务部门/人员，企业IT部门/人员以及软件公司。之所以用三驾马车来称呼，是想重点突出这三个主体第一是缺一不可，第二是协调并进，也只有协同、协调好这三个主体的关系，才能实施好软件系统，从而最终让信息化系统成为推进提升企业管理水平，乃至形成企业新的核心竞争能力的助推器和加速器。

我们常常争论在企业里实施信息化系统以谁为主导的这一问题，业务部门和IT部门常常为此打架。一般的结果都是由较为强势业务部门强势主导，IT部门局限于负责服务器、网络、以用系统架设的传统IT技术范畴的事物。实际上，这种业务部门强势主导，而缺乏协调配合IT部门的方式，往往在实施前期就埋下隐忧：其一，业务部门一般不懂或没有深入了解IT技术的本质规律，IT技术本质对我们人治管理下的模糊管理，灵活性的管理的忍耐性不高，不能简单地把传统模式下的人为管理模式简单化地搬移到计算机系统中，即传统手工模式必须加以改造和处理，来适应IT技术的处理方式，这是我们很多业务部门意识不到的；其二，业务系统主导，很难避免本位主义的思考模式，一个明显的现象就是，信息化的业务模式处理基本都是利己的：规避自己的麻烦，让麻烦转移给其他业务部门或系统中去；屏蔽自己的利益，掩盖自己的管理漏洞，这点危害更大，这与我们希冀信息化系统以提高工作效率的基础上，进一步优化业务流程，堵塞管理漏洞，从而提升企业管理水平的本质初衷是悖离的。因此，更需要我们企业的IT部门/人员站出来，去承担去除这种信息化系统隐忧的角色，作为三驾马车的一极发挥自己应用的作用。