组织结构图透视

        组织结构图如同企业的建筑蓝图，不仅可以从侧面反映运营状况，更能透视出企业的经营能力与竞争优势所在。在最新研究中，对于常见的两种企业组织形式——功能型和生产线型，凯洛格商学院的贝赞可（Besanko）教授等人分析了二者的利弊。（参考《www.jianzhu518.com》）

        一方面，生产线型企业将薪酬与绩效挂钩更具有优势。在绩效导向的激励补偿机制中，盈利指数、股票价格等常被视作绩效考核的标准，然而诸如宏观政策、竞争对手的行动等属于经理人不可控制的外部因素均可影响指标，而人力资源、市场营销一类的功能型组织结构，绩效薪酬机制中的此类“干扰”因素更多，无疑为高管要求额外补偿提供了借口。反观之，生产线上的各个部门分工明确，指标切实可量，对公司效益的贡献明晰易辨，利于考核。

        另一方面，生产线型组织结构为跨职能协调提供了便利。假如公司欲促进生产销售一体化，功能型企业会有不同的主管负责生产与销售，生产线型企业则在每一个生产单元中都设置一位主管，那么从全局的角度来看，前者的协调性必然要大打折扣。

        但是，如果企业各部门的功能不平衡或者职能与产品线混合，功能性组织结构就更有益处。例如 ：某家公司要由市场竞争力决定生死成败，那么，成立一个集团控制的营销部门统筹全部生产线的销售计划，公司可以采取最诱人的激励机制鼓励销售主管创造业绩，直接带动盈利指标攀升，而针对相对非重点的部门提供一般性奖励措施即可。

        以 IBM 公司在 1990 年以前所采用的组织构架为例，研究人员阐述了企业根据自身特色选择组织结构的技巧。在 1990 年之前，IBM 的电脑主机具有高出其竞争者市场价 20%—30% 的溢价，而这样骄人的竞争优势和品牌力量并非来自于领先的制造或研发部门，而要归功于 IBM家喻户晓的客户服务网。基于客服部门的显著优势，IBM跨越生产线建立起强大的功能型组织结构，并细分为两部分 ：营销小组负责向美国政府及境内公司推销产品，提供售后服务 ；产品组负责制造和开发新产品。尽管绩效薪酬制更适合生产线型组织，但 IBM 强大的客户服务功能带来的竞争优势弥补了绩效薪酬在功能型组织内的潜在弊端。

        来源: 《www.jianzhu518.com》.