大型建筑施工企业内部会计控制案例研究

        1 引 言

        自 2009 年 1 月 1 日开始，企业执行新的内部控制规范。（参考《www.jianzhu518.com》）建筑企业在施工生产过程中，既涉及到物料的采购、保管以及领用和消耗，劳动力的组织管理、绩效考核和调配，机械设备的使用、以及维护等，同时还受到施工现场进度、质量、安全等诸多因素影响，因而建筑施工企业的内控管理显得更加重要而复杂。加强企业内部控制措施，已成为提高企业管理水平，规避企业经营与财务风险，提升建筑施工企业竞争力的重点。

        2 建筑施工企业内部会计控制的原理

        2.1 建筑施工企业内部会计控制的原则

        建筑施工企业建立和完善内部会计控制，可以规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，避免或降低经营投标、工程施工、物资采购、资金收支、成本核算、工程结算等管理环节可能发生的风险，保护企业资产的安全、完整。内部会计控制应遵循的原则如下：

        （1）相互牵制原则。完整的建筑施工项目的财务管理过程，必须分配给具有相互制约关系的不同职位人员分别完成，在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以达到检查和制约的目的；在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或者两个以上的岗位和环节，以使下级接受上级监督，上级受下级牵制。需要分离的职责主要有：授权、执行、记录、保管、核对。

        （2）重点突出，主次分清原则。针对建筑企业的薄弱环节，把对企业成败有直接影响的方面作为关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等环节。如对于影响盈亏、成本及财产安全完整等的重要事项应严格控制；对于次要的事项，根据企业的能力，可简单控制。

        （3）成本效益原则。企业内部会计控制的任何分工、审核、制衡都要遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

        （4）整体结构原则。建筑施工企业的内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督共五项要素，并覆盖各项业务和部门。各项控制要素、各业务循环部门的子控制系统，必须有机构成企业内部控制的整体架构。这就要求，各子系统的具体控制目标必须对应整体控制系统的一般目标，关键控制点有牵一发而动全身的作用。

        2.2 建筑施工企业内部会计控制的重点

        无论建筑施工企业的规模和组织形式如何，财务管理的突出特点都表现为以项目为独立的基本财务管理单元，然后依次形成子（分）公司财务管理体系、集团公司财务管理体系以至总公司财务管理体系。不同的建筑施工项目由于其采用的施工方案、施工布局安排、进度计划等不同，将会导致极大的费用支出差别，所以其财务管理的可比性较差。基于建筑施工企业财务管理的特点，通过建立多层次的会计控制体系，可以明确各方关系人的权利和责任，避免出现会计控制的“真空地带”或“控制盲点”。会计控制的重点就是确定其关键节点：

        （1）机构与岗位的设置。按照业务流程及职能职责，精简机构部门，设立相应的岗位，不允许由一人单独办理货币资金业务的全过程，要形成一种既能相互协调合作又能相互制衡监督的机制，从而使内部控制得以强化。

        （2）出纳与会计职责权限的界定。出纳员负责保管企业的空白支票、空白票据及其他银行凭证，保管库存现金并办理现金收付和银行结算业务，登记现金和银行存款日记账。会计或会计主管对各项经济业务进行审核、登记账簿、编制单位的财务成本计划及银行借款计划、参与经营决策、负责货币资金业务的核销记录、保管企业的财务大小印章。

        （3）收支审批制度的建立。办理货币资金要认真填写请款单，由单位审批负责人进行审批，出纳员根据请款单支付并填写支票和银行凭证，会计或会计主管进行审核后方可在空白支票上或银行凭证上加盖财务大小印章。请款单要一式两份，负责保管企业财务大小印章的会计或会计主管保存一份，以备查记录、核销记录。会计或会计主管对申请支付的每一笔货币资金要随时清理核销，对核销的每一笔货币资金的原始发票要进行审核，出纳员根据审核后的原始发票登记现金日记账、银行日记账。

        （4）风险防范体系的完善。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。风险防范控制是企业的一项基础性和经常性工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

        3 企业内部会计控制现状案例分析

        某建筑集团公司始建于上世纪五十年代，现为冶炼工程施工总承包一级企业。总公司下设土建一公司、二公司、筑炉公司、管道公司、机械化公司、混凝土等十家分公司，主要负责工程项目的具体施工，公司总人数约 2320 人。总公司职能部门主要有财务部、计划经营部、工程部、安全部、人力资源部、技术装备部、物资部、总经理办公室等。主要负责工程项目的招投标管理、合同签订、物资采购、设备管理、财务核算等管理事项。总公司管理人员约 210 人。

        公司根据施工项目所在地设立项目部，其管理人员由总公司抽调，施工人员由各个分公司组建。目前在黑龙江、辽宁、云南、河南、广西、山东等地已经设立项目部。3.1 成本核算体系现状分析

        该公司目前采用的是传统的“单一”成本核算体系。

        由公司财务部统一进行成本核算，虽然在各工程公司配备了相应的成本核算人员，但就其所采用的核算方法和所发挥的职能，仅仅是对成本科所分摊下来的各项费用进行简单的二次分配，编制成本分配表，并没有形成真正独立的成本核算系统，也没有建立相应的会计账簿。

        这种“单一”的成本核算体系，弱化了总公司对分公司的事前和事中的成本控制，虽然公司成本科对工程成本按照成本核算对象和成本项目进行归集，但由于分公司的分项核算不准确，导致总公司对各子项目核算的准确性降低，会计信息失真。

        企业在工程材料费的核算中主要采用了“以领代耗”的核算办法。即分公司从物资部领出材料并开具了“材料出库单”后，不论材料是否被班组领用消耗，均按照所开出的料单总额计入当月成本。由于节余的材料物资不能及时办理退库，导致各分公司将节余材料用于其他项目消耗，造成项目成本核算不真实，或被变卖造成费用加大，效益流失。

        3.2 预算管理现状分析

        总公司计划经营部在预算管理中尚未执行施工预算管理制度。在施工组织前期没有根据本企业自身的技术和管理水平，在最经济合理的施工方案下，测算出所需的劳动消耗。计划职能的缺失使得公司失去了一个加强成本效益管理的重要手段，目前预算部门仅对材料消耗做出“工程材料预算”，作为各分公司领用材料的“限额领料单”。

        事实上由于材料预算的编制缺少二级复核，材料数量和规格的准确性不能保证，另外没有量化的标准考核依据，与预算人员的自身业绩考核也没有挂钩，易产生职责风险。

        材料预算下达后，预算人员不再负责与工程公司实际的消耗量进行对比，无人对其产生的差异进行分析，而且计划经营部所统计的产值报量等基础性数据甚至和财务部门不一致。在随机调研的预算员中，80%预算人员没有审批劳务分包的基础台账记录，内部预算审批管理混乱，易产生管理欺诈风险。

        3.3 材料采购管理体系现状分析

        （1）材料的采购。公司的大宗材料由物资部统一采购，对部分低值易耗品由各分公司自行采购。低值易耗品的总量约占材料费用总量的 28％，却无专人负责制定采购计划；对采购市场的价格波动无动态跟踪；采购量多为总量购买，没有根据资金的周转率、储存成本和材料预算等综合计算最佳经济采购量。

        （2）供应商的管理。目前公司尚未形成询价系统，以及供应商信誉等级评价系统，公司其他部门对供应商无管理职责，采购员对供应商无制度规范。