建筑企业组织项目管理成熟度模型研究

        组织项目管理成熟度模型是近年来管理科学与工程学科中项目管理领域的一个研究热点,建筑工程领域的项目管理成熟度模型及其应用研究尚处于开始探索阶段。针对实施建设工程项目的主体组织建筑企业,建立适合中国国情的中国语境化和专业化的建筑企业组织项目管理成熟度模型,用于测评建筑企业组织项目管理的能力和水平,诊断差距与问题之所在,制定针对性改进计划并实施,持续改进建筑企业的组织项目管理成熟度,对提升中国建筑企业在国际市场上的竞争力具有十分重要的理论与实践意义。依据中国建筑企业项目管理实际和建设工程项目特点及其管理规范,采用比较研究和规范研究方法,对建筑企业组织项目管理成熟度的概念范围框架、模型结构、应用方法等内容进行全面性研究。提出和建立涵盖组织保障支持和组织项目管理两大系统内容的建筑企业组织项目管理成熟度的概念范围框架,构建多维的建筑企业组织项目管理成熟度模型CE-OPM3,研究设计应用模型进行测评和自改进建筑企业组织项目管理成熟度的路径和方法,包括测评要素、测评和组织自改进的导航路径以及表达测评结果的直观图等。（参考《www.jianzhu518.com》）

        引言

        我国建筑企业承担工程项目建设常常不能取得理想的效果,完满实现工程质量、施工进度和成本控制等项目目标者不多,安全管理、环境管理、风险管理等更是不尽人意,究其原因固然受制于项目环境等多种客观因素,但更为主要的是实施项目的组织者和管理者没有获得充足的能力来实施管理与控制项目的施工建设,尤其是企业组织级层面缺乏统一的项目管理战略规划与规范性标准化的战术方法。

        长期以来我国对建筑企业实行一、二、三级等资质管理体系,主要关注的是企业的规模大小、经营年限长短、工程技术人员数量和已经实施完成的项目等硬性和显性指标,而没有重视更为重要的反映企业项目管理能力的成熟度等素质性指标,这也是导致我国的资质管理体系在国际上的认可程度不是很高的原因之一,事实上国内大多数建筑企业还处在项目管理的初中级应用阶段,尤其是组织整体的项目管理成熟度水平较低。

        组织项目管理成熟度模型是当下管理科学与工程学科中项目管理领域的一个研究热点,建设工程领域的项目管理成熟度模型及其应用研究尚处于开始探索阶段。为了提高我国建筑企业组织项目管理的能力,提升我国建筑企业参与国际市场竞争力,借鉴组织项目管理成熟度理念,立足我国建筑企业组织项目管理的运行方式、制度环境和文化语境习惯,利用工程项目管理理论和我国建设工程项目管理规范,研究建立适合测评和组织自学习自改进自提高的我国建筑企业的组织项目管理成熟度模型及其应用方法体系,即通过集成创新,建立一套适合中国国情的中国语境化和建筑企业专业化的、能为世界各国所普遍认可的中国建筑企业组织项目管理成熟度模型,具有重大的理论意义和实践应用价值。

        1 建筑企业组织项目管理成熟度模型的构建

        建筑企业组织项目管理成熟度模型(ConstructionEnterpriseOrganizationProjectManagementMaturityModel),简称CE-OPM3,是用于测评我国建筑企业组织通过整个组织的支持系统建设和有效管理企业组织内的全体项目来实施自己战略目标能力的一种方法,是能够帮助建筑企业组织提高在国内外市场竞争力的有力工具。CE-OPM3的重要意义在于能成为帮助建筑企业组织通过开发其项目管理能力,确保成功可靠地、按预期计划实施完成并交付项目从而实现整个组织战略目标的指南,它可以帮助建筑企业组织在当今全球经济一体化市场化的条件下,用正确的路径方法完成正确的项目。CE-OPM3可以为学习和使用者提供内容丰富的管理单个和多个建设项目的知识和进行自我评估的路径、工具和标准,用以测评建筑企业组织项目管理成熟度水平的当前状态,诊断差距与问题之所在,并制定相应的持续改进计划。

        1.1 建筑企业组织项目管理成熟度的概念范围框架

        目前成熟度概念在不同的项目管理成熟度模型中的内涵不同,区别主要在于不同的项目管理成熟度模型关注的是工作(工序)流程成熟度、单项目管理成熟度还是整个组织的项目管理成熟度。不同的项目管理成熟度模型局限于不同的应用范围。

        国际上最早出现的著名的CMM(CMMI)[1]模型,虽然称为项目管理能力成熟度模型,实质只考察研究了软件工程的工作(工序)流程成熟度,因此CMM模型主要用于软件过程的能力和成熟度的测评。

        近年来国际上不断推出的各种项目管理成熟度模型,多是借鉴CMM模型中提出的过程能力成熟度概念,再结合通用的一般项目管理知识体系构建项目管理成熟度模型[2-3],而且也只是研究了一般非专业化领域的单个项目的管理成熟度。

        组织项目管理成熟度模型研究站在组织全体项目管理的高点,是从整个组织的战略高度来考察整个组织对全体项目(单项目、集群项目和组合项目)的项目管理成熟度,在关注单个项目的成功或失败的同时,更加重视协调和配置好整个组织的各种资源,以实现整个组织的战略目标为最终目的。美国项目管理学会(PMI)在世纪之交期间组织世界众多学者专家历时近6年完成的第一版组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProjectManagementMaturityMode,l简称OPM3)[4-5]是针对整个组织提出的项目管理成熟度模型。

        必须指出的是OPM3模型目前版本的研究对象也仅仅是一般组织的组织项目管理“过程”成熟度,没有研究如何建设和考察组织保障支持系统的成熟度,所以即使是针对一般性组织而言也不是一个完整的组织项目管理成熟度模型。

        本文研究创新性地提出建筑企业组织项目管理成熟度的概念范围框架必须是由企业组织保障支持和企业的组织项目管理(OrganizationProjectManagement)二大系统的成熟度组成。建筑企业组织项目管理成熟度的概念范围框架可用图1表示。



        1.2 CE-OPM3的模型结构

        本文构建的建筑企业组织项目管理成熟度模型(CE-OPM3)研究借鉴PMI的OPM3模型的思想和多维表达形式,结合我国建筑企业的组织项目管理实际和中国国情的文化语境特点,开创性地构建了建筑企业组织项目管理成熟度模型的三维结构,如图2所示。



        图2中,组织项目管理维(维度1),该维度表示的是由单个项目管理、集群项目管理和组合项目管理,3种不同类型的项目管理构成了整个组织的全体项目管理。所以维度1反映的是建筑企业组织项目管理的不同类别和不同类别中的主导过程,是测评对象维。

        组织支持系统维(维度2),该维度包括整个企业组织的制度建设、组织建设和资源建设,3个组织级的基础性与支持性的体系建设情况构成了整个组织为完满高效地完成各类项目管理的组织保障支持系统。所以维度2反映的是建筑企业组织支持系统中的3个不同的主要保障支持方面和不同方面的主导支持措施,同样是测评对象维,该维度在PMI的OPM3中没有体现。

        成熟度持续改进等级维(维度3),从模型的中国化、建筑业的专业化和中国文化语境习惯出发,将中国建筑企业组织项目管理成熟度的等级确定为从1到5的5个级别,最低级别的组织项目管理成熟度等级定为1级,最高级别的组织项目管理成熟度定为5级。定义成熟度的5个级别名称为:①经验式管理;②制度化管理;③规范化管理;④集成化管理;⑤持续改进管理。维度3反映的是对维度1和维度2分别或综合测评所得结果达到成熟度的等级和程度。

        图2中的KA(KeyArea),本文定义其为考察测评对象要素的主导领域,它表示要达到某一成熟度等级,建筑企业组织项目管理应该具备或完成的一些主导过程活动或应该做好的一些主导支持工作。因此将KA进一步分解为组织项目管理维测评对象要素的主导过程域KPA(KeyProcessArea)和组织支持系统维测评对象要素的主导支持域KSA(KeySupportArea)。

        2 建筑企业组织项目管理成熟度模型的应用

        2.1 CE-OPM3模型的主导测评要素

        对构成建筑企业组织项目管理成熟度的众多复杂因素进行识别、命名、分类和组合,建立建筑企业组织项目管理成熟度主导测评要素及进一步细化的体系是一项体现模型内涵具有中国文化语境化和建筑企业专业化的复杂细致工作。

        本文的研究确定选取已构建模型中的组织项目管理维(单个项目管理、集群项目管理、组合项目管理)和组织支持系统维(制度建设、组织建设、资源建设),对建筑企业的组织项目管理成熟度进行单项或综合测评。结合一般“项目管理知识体系”[6-8]和工程项目的特点,将建设工程项目管理过程的主导测评要素归纳提炼成十二大知识领域(以单项目管理为例),即:项目范围管理、项目管理组织、项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理、项目资源管理、项目安全管理、项目环境管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目收尾管理。并将这十二大知识领域作为CE-OPM3的主导过程要素,再根据最新的国家标准《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2006)[9]和《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358—2005)[10]中的规范条款和知识点,将每个主导过程要素继续细化提炼出数目不等的主导管理实践过程———借鉴已经被广泛接受的OPM3中的术语描述,称这样的主导性管理过程为“最佳实践”,所谓“最佳实践”是指业已被专业人士广泛认可的,能够获得预期目标的最优做法,比如主导过程要素的“项目范围管理”,可以继续细化具体为项目范围定义、项目结构分析和项目范围控制等具体的“最佳实践”。本研究细化提炼出300余项最佳实践,限于篇幅此处不赘列。