电力EPC项目的造价管理问题探讨

        1 前 言

        目前，随着社会专业化分工的深入以及项目投资的多元化，各种类型的承包方式在电力行业相应出现，电力工程的 EPC 承包方式已经成为趋势。EPC 侧重承包商的全过程参与，更侧重其所提供服务的彻底性和完整性。在这种方式中，由一家承包商或承包商的联合体作为唯一的责任主体负责整个工程的所有设计、施工和采购工作并承担了其中绝大部分风险，合同的价格、工期固定“，交钥匙”时，业主得到的是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。对于 EPC 类型的造价管理，其理论基础为全过程造价管理理论，是区别于传统的电力技经专业的阶段性介入式的工作模式。正因为承包商业务面的向前（对于施工单位而言）或向后（对于设计单位而言）延伸，造价管理的幅度得到拓展，对建设全过程的造价进行控制成为可能与必然。下文根据企业工作中的体会对典型的电力 EPC 项目的造价管理问题进行探讨。（参考《www.jianzhu518.com》）

        2 EPC 项目的造价管理体系

        2.1 EPC合同签订前

        EPC 合同前，造价管理工作就已经开始，概括的讲，主要有以下几个方面应注意：

        （1）在报价前，针对采取的合同计价形式，对业主进行合法、合情、合理的引导，采取对于双方都公平和便利的计价模式，这对于行业外的投资方尤为重要，采取本行业内的习惯操作，往往比移植其它行业的所谓先进方式更为有效。

        （2）应注重合同条款的设置，合同的订立体现公平原则，双方风险共担，并且通过专业的计算与分析，将风险可计量化，在报价中反映出来。

        （3）从组织结构来讲，应组成专业的团队，专业范围应包括造价、工程管理、合同管理、法律专业等。

        2.2 EPC合同签订后

        本文分析的重点在于 EPC 合同签订后对于“支出”线的综合管理。对于 EPC 合同签订后的基本造价管理体系，可用图 1 表示，当然，图中仅表示造价控制的思维体系。对于不同阶段的控制方式，有不同的方法与特点，下文将一一介绍。

        3 设计阶段的造价控制

        3.1 基本思路

        控制造价的关键工作在于前期，一个质量高、深度足的设计，可以大大减少工作中的变更，对于进度与费用的控制都很有效。实践中对于设计阶段的投入控制往往不到位，原因主要是在目前的工程建设的大环境中，工程的整体进度往往是第一位，设计阶段的投入不足，质量保证工作任务都较重，更谈不上设计优化。

        另外，设计优化工作固然在很大程度上影响了工程的投资，但其展开时间却能够影响优化后的利益分配。如果设计优化工作在EPC 合同前，那么在通过优化争取到 EPC 合同的同时，通过设计优化赚取利润的手段也丧失了，EPC承包商的利润将来源于工程实施过程中的控制。

        3.2 控制方式

        3.2.1 推行限额设计

        限额设计的理念为：在设计阶段通过编制设计限额，控制工程造价，并将设计限额指标进行分解，落实到专业，做到层层落实，责任清晰。对于 EPC 项目，其难度在于设计限额下达的精度是否能满足造价控制的要求。即，如果仅以“三算”不超的标准（概算不超估算、预算不超概算）去作控制，无法满足 EPC 项目的成本控制要求，但从技术层面来讲，造价管理因专业限制无法下达有效的设计限额，且对于量、价的管理，还未形成规范“，主动权”仍然在设计人员手中，本文在此不进一步探讨。

        3.2.2 开展优化设计、深化设计工作

        本项工作与推行限额设计的思路相近，但鉴于设计限额的编制与实施上存在上述困难，可以采取各种类型的优化设计、深化设计工作。对于 EPC 承包商而言，如果设计外包（对于从设计单位转型的工程公司来讲，比较少见），可采用设计招标的形式，在合同前就进行方案的优化与评选；对于较多采用的自承设计的方式，短期在于内部激励、组织绩效的有效实施，长期在于制度的优化以及经验积累与传承、人力资源的可持续发展。

        3.2.3 先进理念的运用——可建筑性、可施工性让经验丰富的施工专家尽早参与项目的实施，能够充分利用他们的施工经验，为早期决策提供信息，适当影响业主、策划者、设计者和材料、设备的供应商等，因此可以产生最大的效益，使项目的工期缩短、总体质量提高，可操作性、可维护性以及使用的可靠性都有所提高，并使项目全生命周期成本降低。

        EPC 总承包商拥有设计方和施工方的双重身份，和传统的 DBB 建设模式相比，两阶段利益的一致性使得总承包商更有了全过程设计管理的动力，因此，EPC 模式这种特殊的合同结构形式决定了其进行可施工性研究的必要性。施工阶段向设计阶段的延伸，即设计阶段对于可施工性的研究和运用便成为了总承包商规避施工风险，提高设计质量、降低成本的可行之策。

        4 分包招标的造价控制

        工程造价的管理，既是投资行为，更是市场经济关系行为，任何成本支出都要以合同为口径去反映与衡量，如果说前文所述的设计工作是对“量”的控制，在此就是对“价”的控制。因此，在分包招标阶段，要注重合同计量、计价原则的设置，注重合同条款的公平与适度，做好合同的策划，避规施工过程中由于人的行为造成的风险，对于建设期长的项目，更应注意。

        4.1 施工招标

        对于施工招标阶段，合同的条款如何设置、招标过程如何规避 EPC 总承包商的风险、对最终造价的影响如何，在此不作深入研究，就造价管理专业而言，应重点关注计价的方式选择，保证双方在一个公平可行的平台进行“讨价还价”，施工阶段主要应注意以下几个方面。

        （1）体系的选择。是采取电力工程概预算体系，还是采取清单的形式，这取决于受方特点，对于电力行业内的承包商，有时采取习惯做法的概预算体系反而可以避免结算与过程中的因理解不清发生的问题。

        （2）单价还是总价。区分标段和不同施工段的特点分别进行设置。大部分的安装工程应为总价包干，大部分土建工程为单价计价。

        （3）概算深度与预算深度。同样取决于习惯性操作以及不同施工部位的特点，更取决于项目阶段所产生的条件，但实际操作过程中，往往在施工分包招标阶段，项目处于初步设计深度。当然，对于后续陆续进行招标的，可根据需要采取预算深度计价。

        4.2 设备的选择与招标

        一般来讲，对于电力项目，设备及部分主材的采购价格占工程投资的 60%左右，因此对于此部分造价的控制相当重要。需要关注的控制点有：

        （1）在设计过程中的设备选型阶段，除充分考虑设备性能外，还应考虑价格，及其运输条件等对工程进度的影响，最终应选择性价比高的设备。

        （2）在设备招标过程中，策划好招标工作，防止不正当的投标行为。对于某些竞争不够充分的设备与材料，往往存在大大超出预期价格的情况。在评标的办法上，对于不规范的情况应有充分的预见性，合理安排好招标进度与项目整体进度的关系，时间紧迫的招标往往无法得到满意的价格。

        5 实施阶段的造价控制

        5.1 基本思路

       
        图1 EPC合同的基本造价管理体系

        图 1 中，实施阶段的造价控制中采取的思维及管理模式，充分体现了项目管理的 PDCA 控制思路。尽管这阶段的造价控制在理论中并不如其它阶段所形容的那么重要与有效，但对于既定的方案、既定的项目相关者、既定的工程总投资来讲，是围绕合同展开的最难进行造价控制的阶段。正如前文所述，如果 EPC 合同签订后，设计优化的空间非常有限，那么在此阶段的控制措施是否到位，将决定项目最终的盈亏与成败。

        在此阶段的造价控制，更非单纯的造价管理问题，更加依赖于项目管理，与进度、质量一样，是管理水平的体现。因此不应仅看此阶段的造价管理。

        5.2 控制的关注点

        5.2.1 进度的协调与衔接

        进度的控制直接或间接的影响费用、合同等。在 EPC承包范围内，除作好各自领域、不同层级的进度计划跟踪外，要注意 E、P、C 之间的进度接口与跟踪，例如；在设备材料采购阶段，要注意设计中的的设备选型与采购活动的衔接；现场施工阶段，要注重施工图纸与现场施工进度的衔接以及设备到货计划与现场施工计划间的衔接。